美星空调厂为增值税的一般纳税人，2008年2月份主要业务如下：(1)销售给某批发企业空调400台，每台1500元(不含税)；(2)销售给某零售商店空调100台，每台1900元(含税)；(3)赞助给某企业的100台空调，每台不含税价值为1600元；(4)外购机床10台，每台单价200000元，取得专用发票；(5)外购空调配件支付60000元，专用发票注明税款10500元。其中15000元空调配件不符合规定的质量标准而退货，并收回税款2500元；(6)该空调厂在销售空调的同时提供安装服务，本月共取得运输劳务费收入10000元。根据上述资料说明该空调厂2008年2月份应缴纳的增值税额。

资料一华晨宝马汽车有限公司是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司共同投资成立的合资企业，主要从事BMW品牌汽车的制造、销售和售后服务。2018年，在华晨宝马成立15周年之际，华晨宝马也披露了下一步的发展计划。根据华晨集团与宝马集团签署的协议，华晨宝马合资协议将延长至2040年;宝马新增投资30亿欧元，用于现有及新增生产设施建设项目，与此同时宝马集团在华晨宝马中的占股也突破了50%这条红线;未来3~5年内，华晨宝马年产能将增加至65万辆，新增5000个工作岗位。华晨宝马不断加大对中国市场的投资，也在不断深化企业和产品本土化的进程，创造了数万个直接工作岗位和间接工作岗位。在坚持本土化15年后，华晨宝马将自己的战略调整为“为中国创新”，提高在中国的科技投资。华晨宝马在这15年间与供应商建立真正亲密、互信、互助、共赢的伙伴关系。华晨宝马不仅把海外优秀的供应商引进中国，为中国制造产业的优化和进步做出贡献，还把中国本土优秀的供应商带出国外，走向世界舞台，从而促进了中国汽车行业的国际化，提高了中国汽车行业的整体水平。在生产流程方面，宝马集团将其在德国最先进的生产线引入中国，并且伴随着大数据、物联网的发展，积极和大数据、物联网行业接轨，将华晨宝马的生产效率提高。其生产系统所采用的计算机3D模拟技术建立数字模型，称为“数字双胞胎”，不仅使生产线调试更加高效，而且有助于实现更精密的生产作业;基于“物联网”架构，生产效率得到提高，而先进的设备并辅以自动进行的大数据监测和分析，让生产线的品质管理更为高效，使“零缺陷”生产更接近现实;通过大数据的帮助，企业建立了生产计划模型，从而合理分配产能，减少产能的浪费。资料二1994年中国政府颁布的《汽车工业产业政策》规定，汽车整车、专用汽车、农用运输车和摩托车中外合资生产企业的中方股份比例不得低于50%。这一股比限制条款在2004年版、2009年版《汽车产业政策》中得以延续。实际上，随着中国对外开放水平的不断提高，汽车行业股比放开早已被提上日程。2018年的政府工作报告提出要全面放开一般制造业，加大新能源汽车等领域开放，在2018年4月召开的博鳌亚洲论坛上，中国向全世界明确表态:中国开放的大门只会越开越大。随后，国家发展与改革委员会、商务部联合发布《外商投资准人特别管理措施(负面清单)(2018年版)》。根据该措施，汽车行业取消专用车、新能源汽车外资股比限制;2020年取消商用车外资股比限制，2022年取消乘用车外资股比限制，同时取消合资企业不超过两家的限制。在2018年7月，宝马集团已经公布了一系列加大在华投资的举措。据悉，到2020年，BMW品牌核心产品系列的首款纯电动汽车BMWi×3将在沈阳投产。值得一提的是，这款产品将不仅在中国销售，还将出口到全球市场。中国的经济稳中向好，宝马集团长期看好中国未来经济的发展;中国制造业投资增速的不断加快，促进中国一般制造业迅速稳定的发展;中国的上下游产业布局较为合理，能为车厂的生产提供技术支持。这些都促使着宝马集团希望获得华晨宝马集团的控股权。过去宝马在华晨宝马中股权比例未过半，消费者对华晨宝马合资公司生产的轿车质量存疑，影响着合资车的销量，宝马集团获得控股权很好地解决了这个问题。资料三华晨宝马将于2018年11月9日起召回一批汽车，主要是由于其空调配件的镀锡工艺存在瑕疵，这将大大影响华晨宝马的企业形象。这次召回的国产轿车包括从2005年5月31日至2011年7月24日期间生产的国产318i、320i及325i汽车，共计89309辆。这批召回车辆都是2012年以前的旧车了，最远的甚至已经超过了13年，其中多数都已经报废了。但宝马依然进行召回，无论报没报废，华晨宝马都尽到了自身的义务。除了在产品质量方面，华晨宝马还在其他方面遇到了挑战。目前中国市场对高端车的需求量连年增长，奔驰、宝马、奥迪占据了高端车市场的70%以上的份额，其中，一汽奥迪独占高端车市场销量的三成，华晨宝马紧随其后，在奔驰、宝马、奥迪三大品牌中处在第二的位置，在市场上没有绝对的领先优势。与此同时，各品牌的高端汽车大量进入市场，尤其是沃尔沃、雷克萨斯等在国外获得成功的车企大量进入，导致高端车的供应量以及可选择面大大增加。要求:(1)简要分析华晨宝马所实施的战略变革的性质;(2)利用PEST分析法分析宝马集团增股华晨宝马面临的宏观环境;(3)简要分析宝马集团进人中国市场采取的发展战略途径;(4)简要分析大数据对华晨宝马生产管理，方面产生的影响;(5)根据波士顿矩阵分析华晨宝马的高端车业务所属的类型，并说明该类业务下一步的发展方向;(6)简要分析华晨宝马所面临的市场风险。

美星空调厂为增值税的一般纳税人，2008年2月份主要业务如下：(1)销售给某批发企业空调400台，每台1500元(不含税)；(2)销售给某零售商店空调100台，每台1900元(含税)；(3)赞助给某企业的100台空调，每台不含税价值为1600元；(4)外购机床10台，每台单价200000元，取得专用发票；(5)外购空调配件支付60000元，专用发票注明税款10500元。其中15000元空调配件不符合规定的质量标准而退货，并收回税款2500元；(6)该空调厂在销售空调的同时提供安装服务，本月共取得运输劳务费收入10000元。根据上述资料说明该空调厂2008年2月份应缴纳的增值税额。

资料一1994年，电表行业的巨头升达公司进军空调行业。由于当时国内空调还是属于少数人的奢侈品，升达公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势，产品价格又与竞争对手不相上下，所以升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。经过几年的努力，升达公司生存下来。1999年之后，升达公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的升达公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝一一以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，升达公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出，一台1．5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1．5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。升达公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。升达公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003年，升达空调销量达到了250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。升达公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。升达公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在升达公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型,升达公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中分般占80%以上，而升达公司自2000年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。其次，公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP，配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。第三，在采购环节，升达公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制的；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。升达公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低。最后，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是升达公司成本优势的又一源泉。升达公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担;升达公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。资料二然而，质疑甚至批评之声一直伴随着升达公司；“升达公司的“价格屠夫’策略是不是在自断创新之路?”“升达公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代,大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。升达公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。早在2012年，升达公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，升达公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18-35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让升达公司的产品品质与创新力不断提升,从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年，升达公司开始进行企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博，人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年，升达公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。资料三2017年下半年以来，升达公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，升达公司采用了两个新的战略举措。一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。升达公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序)分为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需1个多小时，大大提升了供应链效率。二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。升达公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少，不压货，目前升达公司拥有1．5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，升达公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。升达公司已建成社会化的售后服务网点7500个，覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的升达公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。2018年11月，升达公司与以线下销售为主的长宇家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。升达公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。2018年12月，升达公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”,进一步延伸到“以升达公司主导产业为基础搭建O2O(即onlineTooffline，线上到线下)平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。2018年，升达空调总销售量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。升达公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。要求:(1)从市场情况与资源能力两个方面，简要分析从2002年开始升达公司实施成本领先战略的条件。(2)简要分析升达公司在1999年之后、2012年之后、2017年之后所意识到的市场风险，并简要说明升达公司相应的三次战略转型(变革)的类型。(3)依据资料二，简要分析作为跟跑者的升达公司在与国内强大竞争对手竞争时所体现的蓝海战略特征(即红海战略和蓝海战略的关键性差异)，简要分析升达公司在竞争激烈的空调市场开辟新的生存与发展空间的途径(既蓝海战略重建市场边界的基本法则)。(4)依据企业价值链两类活动，简要分析升达公司的主要竞争优势。(5)依据信息技术与企业价值网相关理论，简要分析2017年下半年以后，升达公司所采用的新的战略举措，是如何在网络经济背景下，构建以顾客为核心的价值创造体系的。(6)简要分析升达公司与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因。(7)依据市场营销组合四个要素，简要分析升达公司在其三次战略转型进程中市场营销组合策略的变化。