全国连锁的问题_试题及答案详解

(万元)2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年全国1256110973651855557948246607445874282530675232140627158552344597北京174015409802559232758559270523273525251612523105431667天津30527679647731011374711091320683027146875535河北36346672062370218520888264785547544823山西665757867460955299577512656112002156117507内蒙古123911696601885948909174589109115112115904400048397480辽宁3382981629051291362370019914493794160810059779608黑龙江535147692424972198220013138120231185910630上海11679653159272726005334136615122934103373138356110640江苏881691313031262005384253121811421593630222936172423浙江8656736610304562944065933564167740129030270588180601安徽1111041097689083040234099262322261667736732福建31526610646991598122611159234146297892278918951江西655737389322313810245416742150741608812618山东26624917689517046311680102961260011237095709449285

第101题2008年全国连锁餐饮企业平均每个门店的餐位数是（）。

A．204

B．201

C．211

D．209

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根据材料回答121～125题：

各地区连锁餐饮企业情况地区门店总数

(个)营业面积

(平方米)从业人员

(人)餐位数

(个)商品购进总额

(万元)2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年2008年2007年全国1256110973651855557948246607445874282530675232140627158552344597北京174015409802559232758559270523273525251612523105431667天津30527679647731011374711091320683027146875535河北36346672062370218520888264785547544823山西665757867460955299577512656112002156117507内蒙古123911696601885948909174589109115112115904400048397480辽宁3382981629051291362370019914493794160810059779608黑龙江535147692424972198220013138120231185910630上海11679653159272726005334136615122934103373138356110640江苏881691313031262005384253121811421593630222936172423浙江8656736610304562944065933564167740129030270588180601安徽1111041097689083040234099262322261667736732福建31526610646991598122611159234146297892278918951江西655737389322313810245416742150741608812618山东26624917689517046311680102961260011237095709449285

第121题2008年全国连锁餐饮企业平均每个门店的餐位数是（）。

A．201.4

B．201

C．211

D．209

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“蒸浏记”是一个全新概念浏阳蒸菜全国连锁品牌。创业者彭诚带着创业团队和第一个创业作品——族谱录网，从北京回到家乡湖南浏阳继续创业。农村孩子考上大学被视为“跳出农门”，而今，不少农家子弟大学毕业后又回归桑梓，成为新农人。这一现象表明

①价值判断因具有主体性而没有客观的评价标准

②奉献家乡才能实现社会价值

③在个人和社会的统一中实现价值

④价值判断与价值选择具有社会历史性和主体差异性

A.①② B.①③ C.②④ D.③④

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综艺福分的主营业务是服装和木材加工业，通过都购联邦软件有限公司进入软件销售领域。截至1999年中期，软件销售达4453.14万元，占主营业务收入的23.58%。1999年上半年，联邦公司在其原有的全国连锁销售组织经营业绩稳步攀升的基础上，建立了8848网站和与之配套的网上结算系统、物流配送体系及信息管理系统。8848网站开通首月销售额即突破40万，至1999年11月当月销售已达1250万元，成为国内著名的电子商务网站。请分析哪些因素对电子商务的成功运作起着比较关键的作用。

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研究者调查了消费者在一家大型全国连锁商店的消费习惯，以考察回头客除重复购买外，是否还有其他消费习惯。他们发现，这些顾客中有非常多的人喜欢退货，或是只在打折时才来购物。研究者认为这一发现很有意义，因为过去回头客被认为是对企业有益的，而事实上，他们对企业有着不好的影响———他们爱退货，或是很少购买原价商品。最适合做这段文字标题的是： A.消费习惯影响利润B.回头客决定商业利润C.回头客多未必是好事D.回头客不为人知的消费习惯

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研究者调查了消费者在一家大型全国连锁商店的消费习惯，以考察回头客除重复购买外，是否还有其他消费习惯。他们发现，这些顾客中有非常多的人喜欢退货，或是只在打折时才来购物。研究者认为这一发现很有意义，因为过去回头客被认为是对企业有益的，而事实上，他们对企业有着不好的影响______他们爱退货，或是很少购买原价商品。
最适合做这段文字标题的是：
A.消费习惯影响利润
B.回头客决定商利润
C.回头客多未必是好事
D.回头客不为人知的消费习惯

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国美电器的集中采购模式

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。这是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。1992年国美电器生意很好，黄光裕乘胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向经营国产、合资品牌家电。1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，虽遭到当地十大商场强烈抵制，却使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日国美在全国范围内有10多家连锁店同天开张，从而使国美全国连锁店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母，占领全国音像零售市场20%～30%的份额。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店。预计未来几年内，国美将进一步开拓国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

国美三件宝：(1)连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营形态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销、同一形象，这种规模化发展策略可以最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。(2)三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。(3)经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美走向更加辉煌的明天的坚实基础，是国美持续、稳步发展的有力保障。

案例分析要求：

分析案例中国美电器采取了什么措施来降低成本？

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资料一在二十多年的发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发一零售”的组织变革。创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。1994年成为当时中国最大的空调销售企业。1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次:从“区域分店——全国连锁"的组织变革。与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多与全国连锁战略要求不匹配的问题。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等。因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。首先，建立规范化的管理平台。将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。其次，建立“总部一大区——子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。第三次:由“单渠道——全渠道”的组织变革。苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着,就是组织的重大变革。2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线。上线下两大渠道的结合落地。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率;面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。苏宁已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。苏宁全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。苏宁提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”:反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变，导致苏宁部分员工产生了不安全感。资料二在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导入引导和推动变革。(1)组织变革，为什么?市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”(2)组织变革，变什么?如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑:组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。苏宁的三次组织变革都是与同期的战略:目标相匹配的:第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者)，因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”;而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核心是“内部资源的融合”。由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带人混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。(3)组织变革，怎么变?这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征一将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。要求:(1)简要分析苏宁三次战略变革的类型;(2)简要分析苏宁战略变革的主要任务;

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